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海底捞董事长:我做了那么多亲情化举动,却“败给”一个吧台小姑娘

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   09:13

  来源:人力资源管理

海底捞董事长:我做了那么多亲情化举动,却“败给”一个吧台小姑娘

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  在中国这个以讲究“吃”著名的国度,在餐饮行业中最为火热的品类却是最不讲究烹饪技术的大杂烩——火锅。据统计显示,2016年占餐饮业总营业额22%的火锅名列榜首,超过排名第二的自助餐近一倍。

  

  如果想知道什么叫名不副实,你去海底捞看看就知道了。

  延续了一贯的“自黑”和“接地气”,张勇上台一开口,就语惊四座,引来全场的掌声和笑声。

  这当然是谦虚和幽默。张勇是在回应主持人对海底捞的“赞美”,他的意思是,无论企业名气大小,“惶恐的是,内部都有问题”。

  比如,在KPI上,海底捞就走过很多弯路。张勇还用段子来举例说明,引人发笑,又发人深省。

  海底捞在KPI上走过的弯路

  1. KPI并非越细越好

  当有了管理和被管理,有了KPI之后,人的行为会失常。

  在KPI这件事上,我们是走过弯路的。比如我们曾经尝试把KPI细化。

  有人说你们火锅店服务真好,我有个眼镜,他就给我个眼镜布;我杯子里的水还没喝完,他就又给我加满了。

:杯子里的水不能低于多少,客人戴眼镜一定要给眼镜布,否则扣0.05分。

  这下完蛋了,来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了,不用加了,不行,必须给你加上。

  最好笑的是手机套。有的客人说不用,服务员说我给你套上吧,客人说真不用,结果他趁你不注意的时候,把手机抓过去给你套上。

  这是干嘛呢?因为不这么干要扣分啊!

  后来我就发现,老师早就讲过了,每一个KPI指标背后,都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

  2.考核翻台率的坑

  后来我自作聪明地认为,那我就不考核这些具体的事情了,我考核一些间接指标。

  我不考核你赚多少钱,我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊,翻台率高不就意味着赚钱多了嘛。

  结果有一天,我在北京一家店,电梯间里,听到一个四川人跟另外几个四川人讲:“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼,你不订是绝对没位置的!你订了座晚去几分钟,也是没位置的!”

  我就纳闷了,怎么晚几分钟就没位置了?这不是侵犯客户利益了吗,客户已经不满意了。这还怎么做生意啊?

  后来内部一问才知道,原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来,但现场还有客人在排队,空台等你的话,翻台率就少了一轮。

  这下我就崩溃了,我找不到考核的指标了。

  去掉所有KPI,只考核一个柔性指标

  但是总得考核啊。

  后来我发现,一家餐厅好不好,我们其实非常清楚。

  我们都吃过饭,都传递过这样的信息:这家餐厅不错啊。很多人根据这个“不错”去吃了,然后说“确实不错”啊,这个“不错”就形成了。都没有什么指标,但是传递得非常准。

  我发现,在餐饮行业里,柔性的指标起决定性的作用。

  顾客满意度可能没办法用指标去描述,但是我们可以感知。包括人的努力程度也是,没有办法用指标去证明,但是我们的顾客、同事、包括去检查的人,都可以感知到。

  所以我就决定,把所谓的KPI全部去掉,就只考这一个指标。

  怎么考呢?一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了,你不能把差的说成好的。

  我把我所有的店分成ABC三级, A级是要表彰的,B级你就在这儿待着,C级需要辅导。但是我不会扣你钱,会给你一定的辅导期,超过这个辅导期依然干不好,这个店长就要被淘汰了。

  为什么我号召餐饮老板用计件工资?

  1. 避免因管理者造成的不公

  在美国,服务员是很努力的,一个小伙子可以看八张桌子,动作迅速敏捷,还会跟你聊天,关心你。因为他们有小费制。

  小费制整体还是不错的,我给你服务,你给我付钱。而我们的管理是,我给你服务,到店长那里去拿钱。

  当管理幅度很小的时候,他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候,他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉。

  所以我就决定,我来拿这个“小费”,给你按工作量算。在餐饮行业,我们引进了计件工资。我大量地号召餐饮企业的老板,要用计件工资。

  2. 避免“非正式组织”的负面影响

  计件工资就是干得多挣得多,表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

  一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好,你把他树成先进的时候,对他其实是很大的“打击”。

  我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃,其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说,大家加把劲吧。你猜其他人怎么说?他们说,“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。

  他可能拿了一点奖金或者奖状,但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。

  

  非正式组织的作用在这里面大到什么程度?

  我曾经见过一个小伙子,干得可起劲了,干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙,干完这个干那个。我说这是个好苗子啊,要提拔他。结果我们杨总说,不用提,他已经辞职走了。

  为什么啊?

  真相是这样的:吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了,“不要在这儿这么表现了,我已经有男朋友了”。

  ——他不是为了海底捞在奋斗,他是为了吧台的小姑娘在奋斗。

  你看,我想了那么多激励措施,做了那么多亲情化举动,还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊,但事实的真相不是这样的。

  所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少,一下就简单了。

  我们学了太多正式的管理方式,不能说它不好,但它的边界是很明显的。

  总 结

  在张勇看来,餐饮这个行业竞争了几千年后,一直建立不起一套现代化的管理机制,就是因为它的劳动密集特质,低附加值特质,“碎片化”特质。

  怎么解决这个问题?组织和激励是途径之一。而其中,考核至关重要。

  中国管理学家说,知贤之近途,莫急于考功。

  西方管理学家说,没有考核,就没有管理。

  说的其实是一个意思。

  当张勇说,海底捞丢掉了所有的硬性KPI,海底捞既要正式化管理也要非正式化管理,其实是在强调——管理有模式,无定式,讲严谨性,也讲艺术性。因为在这背后,绕不开人性。

  【海底捞变态服务故事集锦】

  海底捞的服务无敌了!今天救天井小猫被蚊子咬了好多包!结果海底捞服务员居然跑到马路对面买了风油精送给我...下面的是止痒药 也是服务员一起买来给我的,因为药店的人说那个止痒效果比风油精好。

  

  已经无法阻止海底捞了。周六去火锅,朋友不小心把丝袜给挂了,她饭后还有第二轮,正郁闷得不得了,居然结帐时服务员递上了全新的丝袜!!还是3双!!我一下就怔住了 ...此时那位服务员小妹妹微笑着对我们说,所有海底捞都常年订有袜管家丝袜和棉袜,随时给袜子挂坏或者弄脏了的客人更换..

  

  海底捞居然搬了张婴儿床给儿子睡觉,大家注意了,是床!我彻底崩溃了!为顾客解决每一个问题,结果就是创新.

  

  跟孕妇朋友去海底捞吃饭,刚坐下来,服务员就搬来舒服的沙发椅,专门提供给她哦。然后立刻又贴心送我们一盘酸辣口味的泡菜呀,要不要这么Sweet呀!!!(亲身经历)

  

  海底捞倒错了汤,居然送了个玉米饼,我晕,对不起饼

  

  来海底捞吃饭朋友手机掉了,服务员做了一个水果拼盘。太谢谢了,以后谁掉了来这里。。。

  

  海底捞的外卖终于登陆上海,被震撼了。送来的东西包括:垃圾桶,可降解垃圾袋X2,锅,底料,汤,备用加汤,围裙,木头筷子,碗,口香糖,爆米花,真空包装的调料包括香菜和葱花,餐巾纸,各种菜品,勺子,眼睛布,两个皮筋,电磁炉。。。太牛逼!!!人类已经无法阻止海底捞了。。

  

  一小时前我发了微博说自己肚子很痛,不确定和昨晚的海底捞火锅有没有关系。没过几分钟就收到海底捞在微博上的邀请,询问我的情况。很快店员就联系了我,说如果很难受就先去看病,他们给报销医药费。还问我在什么地址,他们可以过来看看我。额的天哪,人类已经不能再阻止海底捞了...

  

  海底捞服务员听到我嘶哑的嗓音 默默端来姜汁可乐 和我说,小姐!这个对感冒好的 我特意为你准备的心。

  

  海底捞秘密:把员工当人看,把服务做到极致

  1.授权

  开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。

  海底捞的授权到了什么程度?

  海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

  杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

  这种授权,如何不让员工有主人感?

  

  2.待遇

  待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

  有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

  这种待遇,如何不让员工心存感激?

  3.真诚

  海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

  那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

  这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。

  海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

  这种真诚,如何不让员工有积极性?

  4.尊重

  尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

  廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

  这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力?

  

  5.承诺

  在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

  张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。

  他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

  海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

  这种承诺,如何不让员工有忠诚度?

  然后,讲一个段子。

  海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。

  张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。

  他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)

  他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。

  张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。

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